YouTube上投放Google广告时7件事情千万不要做【金沙

2019-07-24 06:36栏目:科技杂谈

没机会杀去 E3 亲自体验 Wii Fit 的魅力?光看图片还是搞不清它在玩什么把戏?那么就请上 YouTube 看看展示影片吧!这段让双脚动起来的游戏影片,不只让小编终于想离开电脑椅起来动一动,皮包里的钱也开始长脚准备出走了...喔!老任,你荷包早已经赚饱饱了,这个「小玩意」就行行好,便宜一点卖吧![撰文:Flow Yu][来源:YouTube]

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图片来源:Rego Korosi

不要在你的影片中附带AdFLy广告的链接

投资人简报又分两部分,第一部分是信(memo),概述 Botha 的想法。第二部分是比较制式的投资简介(investment summary)。
我请大家特别注意文中的时间,以及 Botha 帮 YouTube 思考的东西(而不是 Youtube 提供的资料)。从中可以看出为何红杉资本是厉害角色。

很多人为了赚广告费,会用机器人或人工刷点击率,如果被YouTube侦测到,就会给你寄警告信。超过3封,你的频道就会被封掉而且不能恢复。

图片来源:Janet
信的原文在此。我的註解照例用蓝色。
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To: 投资人
有关:YouTube
2005 年 9 月 2 日
简介
YouTube 是一个有趣的种子期投资机会。公司的目标是成为使用者制作(user-generated)的影片的主要入口,并且让任何人可以上传、分享,以及欣赏内容。
三位创办者非常草莽(scrappy)且聪明。他们建造了一个非常容易使用、快速成长,且沾上几个大潮流的服务。这些潮流包括:使用者制作的内容、线上广告、便宜的数位录影器材普及,以及持续成长的宽频普及度。
这家公司同时开发了程式让使用者能将 YouTube 影片直接嵌入网站。如此一来,除了网站本身的流量之外,公司还建立了一个广泛的内容配送网路。
[基本上是重写 YouTube 的投资简报]
交易
我们的提案是种子期投资 1 百万美金。如果他们达成特定里程碑的话,A 轮再投资 4 百万美金。A 轮之后红衫将拥有约 30% 股份,员工期权约 17%。
[事后看, 红杉这笔投资大成功。YouTube 一年后以 16 亿美金卖给 Google。假设红杉在 B 轮之后仍维持 30% 的股份,则其投资报酬率是 57 倍,赚 5 亿美金以上。]
竞争者
YouTube 有许多直接与间接的竞争者,包括:
• 直接竞争者(dailymotion, vimeo)
• 社群照片网站(flickr, webshots)
• 线上照片分享网站(ofoto, shutterfly, snapfish)
• 大的网路供应商(Google & Yahoo video search)
• 娱乐网站(大傢伙,ebaumsworld)
• 档案共享服务(ourmedia.org, putfile)
• IPTV 公司 (Open Media Network, Brightcove)
Youtube 看来领先两个直接竞争者。其他领域的可能竞争者不是不专注在使用者制作的影片,不然就是没有专注在社群为主的服务。然而,公司必须在未来 3~6 个月内非常的专注在建立丰富的功能与内容深度以拉高其防御性。
[这里 Botha 首次提出 YouTube 必须优先强化使用者经验,建立强大防御性。这是很重要的洞见。Botha 看出这一阶段的重点是甩开竞争者。]
聘顾计画
我们需要快速帮助公司聘请有经验的 CEO 与 BD/Sales 副总。创办人团队非常期待一位有经验的 CEO 加入。但我不确定是否能在 A 轮前带进一个 CEO。我非常需要这几个位置的建议人选。我的建议是马上开始搜寻,并且在 90 天内安排完毕。
有两位 Paypal 工程师即将加入。都非常杰出。
我计画将公司安置在我们的育成计画里。如此我们可以常常跟他们沟通,直到他们浸身于一群有经验的管理人之中。
[这里显示红杉的强项,就是能利用强大的人脉网络,帮 YouTube 快速找到有经验的 CEO、VP。同时靠育成计画补足创业团队的经验上的不足。]

影片标签本身是YouTube为用户推荐视频时的一个参考,如果大量贴上不相关信息标签,一旦被YouTube检测到也会被警告。

YouTube 创办人简报

不要在别人信息下方大量打广告

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YouTube
公司目的
成为网路上使用者制作的影音内容的主要入口,并且让任何人都能上传、分享,及观看这个内容。
困难点
目前影音内容很难分享,因为:
• 影音太大,不能用 email 分享
• 影音很难用网站储存(看 50 部 20 MB 的影片就需要 1GB 的频宽,超过一般网站容许值)
• 影音格式没有标准化。要观看许多种格式就需要下载很多种播放软体
• 影音档独立存在。观众之间没有互动。影音档与档之间没有互动。
[业余者或许会定义 YouTube 解决了一个社群问题,但创办人的破题却定义 YouTube 解决了一个技术问题。这很聪明,因为当时网路效益(network effect)的价值还没有很多人懂,Facebook、Twitter 都还没出生。定义为解决技术问题可以把竞争门槛拉高。]
解决方法
使用者把影片上传至 YouTube。YouTube 负责为上百万位使用者管理影片。
YouTube 的影片处理后台会将影片转成 Flash 影片,可适用于任何支援 Flash 的浏览器。Flash 影片压缩比非常高,可以马上播放。不像其他影片格式,Flash 影片不需要先下载整部影片才能播放。
YouTube 提供一个平台连接使用者与影片、使用者与使用者、以及影片与影片。透过这些整合功能,影片获得更多观赏次数,使用者花更多时间在 YouTube 上。这些功能跟 Flickr 很像,因此 Youtube 又被称为「影片的 Flickr」。
[可以看到当年 Youtube 还拿 flickr 来拉抬身价,如今两者身价完全不同。]
市场大小
YouTube 的成长将来自以下的近期发展:
• 数位影片的制作成本首次降低至可以大量生产,并且用于现有的消费者产品中,例如数位相框或是手机,让所有人可以随时随地制作影片。因此,使用者制作的影片量将爆发。
• 家用宽频普及度终于达到临界值(critical mass),使网路首次成为影片的合理配送方式。观众拥向网路,因为网路提供了更多样性的内容,并且让观众自己选择观赏的方式与时间。传统媒体也拥向网路,因为观众在那里;也因为在网路上配送更方便且便宜。网路比电视吸引更多观众的早期例子:印度洋海啸影片、Jon Stewart 上 Crossfire 节目、珍娜杰克森超级杯的「露奶」事件。
• 一开始,YouTube 会针对家庭(使用者生产)的影片,因为短期内这是成长最快的影片,代表最快成长的观众群。这个阶段将确立 YouTube 在线上影音的王者地位。当 Youtube 的观众群跟传统媒体比肩时,它将能整合传统媒体的内容(新闻、娱乐、MTV 等)。
[这里创办人简洁明瞭的点出两个有利于 YouTube 的大浪潮,以及一个长期的成长策略。从事后看,YouTube 很明显都算对了。要注意这里提到手机,但当时 iPhone 还有两年才会诞生。这三段看起来很简单,实际上功力深厚。]
竞争者
大傢伙
• Google Video — 目标好莱坞影片,非家用影片
• 24 hour laundry — 只针对储存影片,非社群
小傢伙
• daily motion — 技术好,曝光不足
• vimeo — 技术差,有机会曝光(CollegeHumor 所有)
• PutFile — 只针对影片储存,非社群,差劲的获益模式
产品开发
[这部份应该是创办人在实际会议中实际示范功能]
示范产品功能:
• 社群
• 连结使用者与影片(user to video)。使用者透过以下方式找到影片:
• 搜寻
• 相关影片
• 相关标籤
• 最高评分、最多人观赏、最多人讨论
• 使用者影片
• 使用者最爱
• 连结使用者与使用者(user to user)
• 影片讨论群组
• 影片留言
• 私人讯息
• 私人/公开影片分享
• 社群网路(朋友)
• 使用者影片
• 使用者最爱
• 连结影片与影片(video to video)
• 相关影片
• 相关标籤
• 公开结构(Open Architecture)
• [太技术,略]
• 针对需要影片的垂直市场
• eBay 上的拍卖影片(很适合 eBay 汽车)
• 房地产市场的卖屋/买屋影片
• 成为特殊社群的影片平台:汽车网站、运动、政治等
• 开发中的功能
• 社群功能:群组、分享、发现影片更好的方法
• 提高外部扩散:外部播放器、开发者 API 等
[这里有趣的是 YouTube 初期的成长策略,针对的是线上商务的示范影片,例如买卖汽车、房屋等。也符合一般先打开小众的初期使用者(early adopter)的概念。]
行销与配送
获利的可能方式
• 广告
• “Google Adwords" 式的广告。让广告主上传广告影片。影片的缩图一样出现在其他影片的搜寻结果中,显示为「相关影片」。就像 Google Adwords,广告影片只有在相关时才会出现,并且会被清楚标示为「广告」。
• 在 Flash 播放器中放互动的广告,覆盖在影片上
• 在影片前播放短广告影片
• 在影片前放置广告图片
• 行销影片的付费播送频道
• 活动、会议、演唱会等
• 付费的高级功能
• 下载原始档/高画质影片
• 影片编辑功能(在 Flash 播放器内):影片效果、转接、字幕等
• 外部可嵌入播放器的额外功能
• 例如给房地产买卖影片的特殊功能
• 像使用者收取额外功能费用
• 让会员贩卖影片,Youtube 抽成
[我最惊讶的是 Youtube 当时提的获利模式,跟今天 YouTube 的作法仍然非常接近,显示当时 YouTube 获利模式的想法已经非常成熟。这文件中处处会看到跟 Google 借镜之处,因此后来两者会合併也不那么令人意外了。]
数据
6/11 上线。已经超越所有已知的竞争者,并且是领域内强势的王者。

不要给自己的影片贴上大量不相关标签

  1. 直接竞争者
    [分析 dailymotion 与 vimeo 用的是非主流的 Quicktime 格式以及 UI 不佳]
  2. 摄影社群网站
    [分析 flickr, webshots 专注在照片而非影片。]
  3. 网路照片分享网站
    [分析 ofoto, shutterfly, snapfish 的营利靠印照片]
  4. 娱乐网站
    有几家线上娱乐网站的流量不错:Big-Boys, ebaumsworld, ifilm。[按:前两者为「宅男」型主题网站,类似台湾的卡提诺论坛]
    YouTube 认为: 『Big-Boys 跟 ebaumsworld 会有很高的流量,因为他们的内容就会这样。只要上这些网站,就必然会看到一些有趣的、或惊人的影片。但他们的缺点是永远无法转换成一个真正的商品。由于网站上内容的特色,他们会永远卡在那个市场区间中。如果我要划分 YouTube 上的内容,我会分成两类:个人影片与病毒影片。病毒(viral)影片,由于着作权法以及猥亵的性质,我承认他们可能在这个领域可以击败 YouTube。虽然我也在 YouTube 上也看到不少病毒影片。但 YouTube 的主要吸引力来自个人影片,也就是你的宠物、小孩、家庭、假期的影片。由于网站内容的特性,Big-Boys 与 ebaumsworld 永远不可能转型成能够放这类个人影片的地方。
    Big-Boys 与 ebaumsworld 也自我定位为更广义的娱乐网站,提供「笑话、图案、办公室幽默、Flash 动画、聊天空间、恶作剧、音乐、影像、游戏、图表、魔术」。
    「iFilme 是线上娱乐影片的领导品牌之一,提供电影、短片、电视选辑、游戏预告、音乐录影带、体育影片、以及着名的病毒影片合辑。iFilm.com 每月传递超过 3 千万支影片,使它成为全球前十大串流媒体网站。」iFilm 是一个明确的可能竞争者,不过他们没有这么重视使用者制作的影片,也没有 YouTube 的社群功能。」
    [这里 Botha 主要引用 YouTube 团队自己的分析。YouTube 很清楚平台跟内容提供者的角色差别。]
  5. 大傢伙
    Google 跟 Yahoo 都在建立影片搜寻服务。Google 要求使用者下载「Google 影片播放器」,而 Yahoo 则播放影片的原始格式。两者都没有提供方便的影片上传与分享功能,也没有社群功能。
  6. 档案分享服务
    [分析 putifle and ourmeida.org 产品不好,也没有专注在使用者制造影片]
  7. IPTV
    [分析 OpenMedia, Brightcove 只提供主流影片]
    技术结构
    [太技术了。略。]
    团队履歷
    Chad Hurley 是 YouTube 的共同创始人。Chad 有网页设计与平面设计的经验。他是 Paypal 第一批设计师,负责设计原本 Palm 相关的金流介面设计。随着产品成长,他设计了 Paypal 的拍卖功能并巩固了 Paypal 的领先地位,同时是两个拍卖专利的发明人。Chad 想要为建立一个推动世界的影音服务。
    Jawed Kerim 是 YouTube 的共同创始人。他原本是伊利诺大学的电脑科学系学生,后来被 Max Levchin 找去做 Paypal 的第一批工程师。在 Paypal 他发展出第一套银行与信用卡的即时防诈欺系统,并与 Roelof Botha(按:本文作者)紧密合作。身为 Paypal 的核心技术团队成员之一(自 100 多位工程师选出的 5 位),他后来负责 Paypal 的规模化,确保 Paypal 能处理超过 8 千万位使用者以上。他现在是史丹福的研究生。
    陈士骏是 YouTube 的共同创始人。身为 YouTube 的 CTO,他负责领导 YouTube 面对电脑群集(cluster)与实时提供影片的挑战。在 YouTube 之前,他在 Paypal 的技术团队待了 6 年。在 Paypal,他带领了负责 Paypal China、Paypal Developer XML APIs、以及 Paypal 购物车的技术团队。
    [由于 Botha 曾是 Paypal 的财务长,因此很清楚这三位 Paypal 出身的工程师的实力。]
    结论

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